Brasil Energia | Ed. 461 - Fevereiro, 2020

Brasil Energia , nº 461, 15 de fevereiro de 2020 47 Wagner Granja Victer Wagner Granja Victer é engenheiro, bacharel em Administração, pósgraduado em Finanças e Gerência de Projetos. Atualmente é diretor da Alerj GERENCIAMENTO DE CRISES COMO FUNÇÃO ESSENCIAL Acontecimentos recentes envolvendo empresas que atuam na área de infraestrutura – não só na indústria de petróleo como em mineração e até em saneamento – demonstram o despreparo de muitos gestores para o enfrentamento e gerenciamento de crises. A falta de protocolos objetivos e de rotinas institu- cionalizadas tem feito com que empresas, organizações e carreiras despenquem de maneira rápida e inesperada. Saber gerenciar crises, hoje, é uma função vital em uma organização. Elaborar protocolos validados pela alta gestão e até por conselhos de administração virou um procedi- mento obrigatório, e não é algo que possa ser meramente delegado como uma atribuição de assessoria de imprensa ou porta-voz. Tanto o timing adequado de resposta na ação para mitigar o impacto quanto a realização dos esclareci- mentos devidos são fundamentais, já que redes sociais e a própria mídia tradicional percebem tal postura como posi- tiva ou negativa em função da forma de seu enfrentamento. A prática de ignorar o problema e, como um aves- truz, “enfiar a cabeça na terra” e não enfrentá-lo de for- ma direta, é negativa no longo prazo. É necessário agir de forma franca e reconhecer eventuais erros, evitando o efeito de “onda crescente”. O despreparo de líderes na forma de se relacionar com a imprensa e a sociedade é algo que pode ser corrigido com práticas de “media training”, que melhoram a ques- tão postural e evitam armadilhas que, em uma entrevis- ta editada, podem comprometer o resultado do geren- ciamento de uma crise ou fazer com que o entrevistado transmita arrogância, desconhecimento ou nervosismo. O enfrentamento de crises mais sensíveis, com per- da de vidas humanas, acidentes ambientais, serviços e produtos com qualidade afetada, além de preconceitos de diversas ordens, merecem atenção especial e, princi- palmente, posturas rápidas e emblemáticas e com en- volvimento direto da alta administração. Quando trabalhei na Cedae e na Secretaria de Edu- cação do Estado do Rio de Janeiro, enfrentei dezenas de crises. Um dos exemplos foi o de um acidente em uma adutora na Zona Oeste que, indiretamente, vitimou uma criança. Na ocasião, mesmo não tendo sido um aciden- te ocasionado diretamente pela empresa que presidia, me coloquei imediatamente à frente de toda exposição institucional, sem transferir responsabilidade ou tomar outras das posturas recomendadas por advogados com foco no patrimônio. Pedimos desculpas publicamente, alojamos as pessoas impactadas em hotéis, ressarcimos móveis e utensílios perdidos e reconstruímos casas. Em relação à família da vítima, procuramos não judicializar as indenizações, envolvendo a Defensoria Pública do Es- tado para, no equilíbrio do cumprimento da lei, fazer- mos tudo que nos cabia. Esse episódio trágico, que, pos- teriormente, nos levou à justiça para buscarmos o ressar- cimento junto aos reais culpados, foi também apontado como “case” emblemático pela Defensoria. As empresas de capital aberto e, portanto, sob a égi- de da Lei Federal 6.404/76 (que dispõe sobre as socieda- des por ações) e acompanhamento da Comissão de Va- lores Mobiliários (CVM), requerem atenção e cuidados especiais, pois o não tratamento adequado da crise pode também refletir em seu valor de mercado. O conjunto de ações no gerenciamento da crise pode exigir um aviso ao mercado, conforme os padrões que estabelecidos pe- lo diretor de Relações com o Mercado, que nem sempre será o titular ou porta-voz na gestão da crise. Assim, a competência em saber acalmar as emo- ções e conduzir crises é um diferencial fundamental para uma organização e seus acionistas, em especial para os profissionais da alta administração que carre- gam essa responsabilidade. Essa capacidade deve ser buscada pelos conselhos de administração e será cada vez reconhecida.