BE Petróleo | Ed. 452 - Agosto, 2018

BE Petróleo , nº 452, 1 de agosto de 2018 33 Jason Carneiro OPINIÃO Jason Carneiro é executivo e empreendedor do setor de petróleo, tendo exercido outras funções na indústria e na ANP. Atualmente é Gerente Executivo de Contratos da Pré-Sal Petróleo S.A. Escreve quadrimestralmente para a BE Petróleo “100% of customers are people. 100% of employees are people. If you don’t unders- tand people, you don’t understand business.” Simon Sinek É apaixonante a atividade de procurar petróleo. Explorar. Igualmente apaixonan- tes são as atividades que levam a compre- ender quanto e como podemos produzir, daquilo que encontramos. Depois, todos os planos, projetos e contratos que precisam ser detalhados para que isso aconteça. Fazer as contas, considerar os riscos e as alternati- vas, tomar as decisões. A construção e a ins- talação dos equipamentos, o contínuo mo- nitoramento, a montagem de um quebra- -cabeças de aço que leva o petróleo do re- servatório às instalações em que será trata- do, refinado, transformado e por fim entre- gue ao consumidor, em múltiplas formas. É apaixonante pensar essa cadeia, tentar entendê-la nas suas fronteiras e nos seus de- talhes mais específicos. Ver como ela se re- laciona com outras indústrias, com os paí- ses em que atua. Observar os players dentro dela, como se relacionam, como buscam se proteger, progredir. Sua relação com o meio ambiente. Sua relação com as sociedades. De um certo ponto de vista, pode-se ter a ideia de que o que existe em comum, o que perpassa todas essas atividades é o pe- tróleo. Mas não é – não exatamente. Muitas dessas atividades são tão especializadas na indústria atual, tão atomizadas, que no dia a dia o petróleo em si pode até parecer uma abstração. O que há de real e comum a to- das essas coisas não é o petróleo, é o ser hu- mano. Empresas não procuram, nem pro- duzem, nem consomem, nem aprendem: os seres humanos dentro delas é que fazem tu- do isso. E a coisa mais apaixonante, ao fim e ao cabo, é essa fronteira em que a Estraté- gia encontra o desenvolvimento de pessoas. Por isso, a consequência mais dura da queda do preço do Brent que o mundo viu a partir de 2014 foi a perda de centenas de milhares de empregos, em toda a cadeia. Dados da Agência Internacional de Ener- gia mostram que a indústria cortou seus investimentos no Upstream em 25% de 2014 para 2015, e em mais 26% de 2015 para 2016 − e que, passado o pior, a reto- mada tem sido lenta ( veja gráfico ). No Bra- sil, a Crise de Atratividade por que passa- mos potencializou esse efeito, impondo a dura tarefa de cortar custos e encomendas, reduzir os portfólios, atrasar projetos – ge- rando desemprego. Os esforços do gover- no para superar a crise, bem como os pri- meiros resultados, são visíveis – mas ain- da há muita gente procurando oportuni- dades. A indústria será capaz de reabsorver essas pessoas no curto prazo? E quanto às que as universidades e escolas técnicas en- viam ao mercado todos os anos? A interface entre a Estratégia e a Ges- tão de Recursos Humanos implica, dadas as oportunidades, determinar as compe- tências necessárias, medir as existentes, desenvolver ou adquirir as faltantes. Iden- tificar e desenvolver talentos, acompanhar desempenhos, recompensar. Empresas ge- ram empregos de diferentes modos: dire- tos e indiretos, terceirizados; por concur- so ou no mercado; para nacionais ou expa- triados, jovens ou experientes; no país ou no exterior; nos escritórios, nas fábricas, no campo. Tudo depende de como a Estra- tégia se traduz em portfólio. O número de empregos diretos e indi- retos gerados por uma empresa de petróleo OPORTUNIDADES E RESPONSABILIDADES Atrair investimentos e diversificar perfis é tarefa crucial para maior oferta de vagas no setor de óleo e gás