Brasil Energia | Ed. 461 - Fevereiro, 2020

ENTREVISTA Clarissa Lins 14 Brasil Energia , nº 461, 15 de fevereiro de 2020 ta de oportunidades, refletindo sobre as suas respon- sabilidades à luz das novas exigências socioeconômi- cas. Fazer com que as empresas mais maduras sintam um terreno fértil de ideias e que as menos maduras tenham oportunidade de entender melhor o que isso significa para o seu ambiente de negócios e sucesso. De ajudar, enfim, o conjunto da indústria a se prepa- rar de uma maneira pró ativa… …E repensar o seu futuro, o seu redirecionamento, não é? E repensar o seu futuro porque não há cenário que aponte para um futuro que não tenha uma participa- ção muito efetiva de óleo e gás. Talvez exista um redire- cionamento. Fala-se muito que, ao invés de o grosso da oferta de petróleo ser direcionada, por exemplo, para o setor de transporte leve, ela vai permanecer em trans- porte pesado de longo curso e na petroquímica. Vamos entender de que forma isso pode acontecer, em que pe- ríodo temporal e quais são as oportunidades que sur- gem a partir daí. Mas não há uma necessidade de acelerar isso? Não existe uma única forma da transição ocor- rer em todos os países ou para todas as empresas. Já temos especificidades que nos colocam onde vários países gostariam de estar daqui a 20 anos ou 30 anos. Nossas empresas, por estarem inseridas no contexto brasileiro, estão menos pressionadas a mudarem do que a entregar valor em uma realidade caracterizada pela predominância do óleo e gás. O que tenho vis- to, por outro lado, é que todas colocaram esse tema em suas agendas de negócios e em sua estratégia, as- sumindo compromissos de redução de intensidades de emissões das suas próprias operações, que é o pri- meiro passo. Do ponto de vista de arcabouço legal, você acha que o Brasil está preparado? Minha percepção é que podemos ainda amadure- cer um pouco mais esse tema para que os sinais se- jam dados de maneira mais clara e uniforme. Se você olhar para padrões de eficiência de combustíveis e de equipamentos, normalmente são nacionais; se olhar para padrões de edificação, minha percepção é que podem ser municipais. Na mobilidade, por exem- plo, há algumas cidades optando por ônibus elétri- cos mais que outras. E qual o papel do IBP nesse processo de transição? O IBP está muito claramente estabelecido para atu- ar do lado da oferta, seja de energia primária, seja de produtos oriundos da cadeia, olhando mais para líqui- dos. Quando vou mais longe na cadeia e olho mais para o lado da demanda e, portanto, para o uso da energia em suas diversas modalidades, não vejo o IBP tão bem preparado e equipado para atuar nessa frente. Poderia explicar isso melhor? Hoje não vejo competências ou ferramentas em nossas mãos para atuarmos de maneira tão eficien- te quanto atuamos na ponta da oferta. Por outro la- do, acho que o papel do IBP nessa discussão específica é clarear os fatos, mostrar o que estamos discutindo, o que está em jogo, quais são os riscos aos quais temos que estar atentos, as oportunidades de que podemos nos apropriar e desenvolver. O que pretendo discutir é como de fato podemos ajudar a encontrar as soluções mais competitivas e eficientes. O que existe de fato já planejado? Se tivermos emmente o que o mundo está discutin- do hoje, que são as emissões líquidas, ou seja, emissões menos absorções, podemos estar diante de uma opor- tunidade para a indústria de energia se aproximar da indústria de árvores, por exemplo, que são grande fonte de absorção de carbono. Esse é um tipo de debate que é bom para o Brasil, para a indústria e que, quando for o momento adequado, posso trazer para discussão no âmbito do Conselho de Administração do IBP. De que forma você pretende conduzir o IBP tendo em vista a abertura dos setores de refino e gás no Brasil? Hoje, já temos uma estrutura interna dedicada ao gás, com uma secretaria executiva liderada pelo Luiz Carlos Costamillan. É uma estrutura de governança que suporta todas as discussões e que foi muito atuan- te junto aos diversos players e governo na configuração do Novo Mercado de Gás. O que precisa ser feito agora é manter essa mobilização e equipar a secretaria com os talentos e as competências necessárias para continuar tendo o nível de influência requerido. Do ponto de vis- ta do midstream e do downstream, temos alguns mo- vimentos interessantes. Primeiro trouxemos dois no- vos membros do midstream para a diretoria e o conse- lho, trazendo a vivência das empresas transportadoras